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Nouvelle étude Hudson : Le Choc des Générations

Vous pensez connaître le fonctionnement des Baby Boomers, de la génération X et de la génération Y ? 

La toute nouvelle étude Hudson vous invite à réviser votre jugement.

 

Génération Y, Génération X et Baby Boomers sont fondamentalement différents dans leur manière de penser, d’agir et d’être. Les résultats de cette nouvelle étude menée par Hudson apporte un éclairage précieux sur les principaux traits de personnalité qui « drivent » ces 3 générations.

Le Choc des Générations est une étude qui révèle la nature changeante des collaborateurs. Elle offre un moyen de mieux comprendre les défis multi-générationnels. Basée sur des évaluations psychométriques de plus de 28 000 professionnels à travers le monde, elle a été menée en utilisant le BAQ, questionnaire de Business Attitudes, développé par Hudson.

 

 

Cette étude présente l’opportunité pour les entreprises de mieux appréhender :  

Les différences psychologiques qui expliquent la manière dont les générations pensent, agissent et vivent,
La manière  d’interpréter, prédire et gérer le comportement d’individus appartenant à ces 3 groupes,
La nature changeante du Leadership dans ce ‘nouveau monde’,
Les outils pour concevoir des postes pouvant attirer et intéresser chacune des générations,
La clé pour créer un espace de travail qui se fonde sur les forces de chacune des générations en présence.

Pour télécharger l'étude cliquez ici 

 

 
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Evaluations annuelles : opportunité idéale pour rebooster vos collaborateurs.

Evaluations annuelles

L’évaluation sur la performance, devrait être constructive axée sur le « comment » plus que sur « quoi ».

Un rendez-vous annuel entre le manager et son collaborateur, l’entretien annuel d’évaluation peut être une opportunité pour souder les liens avec les membres de son équipe.

Un des principaux problèmes de l’entretien annuel est assez souvent que le manager et son collaborateur ne sont pas réellement impliqués dans ce processus. Cette démarche peut être vécue comme du « temps perdu » ou on ne sait pas comment aborder les sujets autres que les réalisations. Ce sont souvent les managers qui s’expriment en donnant leur opinion tout en se focalisant sur les tâches le « quoi » et non pas le « comment » avec peu de place pour le collaborateur (compétences/comportements).

Cependant, cela devrait se passer différemment. Il s'agit d'une occasion formelle pour se réunir et discuter de manière transparente et constructive sur les aspirations des collaborateurs, leurs besoins et leurs préoccupations. Le processus d'évaluation devrait être une étape finale d’un processus de 12 mois.

La clé pour réussir cet entretien est l’honnêteté et l’ouverture tout en sachant qu’il faut se focaliser plus sur le développement . L’accent devrait être moins porté sur les missions passées mais plutôt sur comment améliorer ce qui a été fait, tout en prenant compte des compétences et ressources requises afin d’aboutir à un résultat optimal. Cela peut même devenir un réel challenge pour les managers en recherche de développement de challenge pour leur collaborateur. Il s’agit alors de faire preuve d’exigence bienveillante pour donner à ses équipes des objectifs précis de moyens pour les atteindre et des plans d’actions concrets pour accompagner leur développement. C’est le facteur principal pour réussir cette évaluation et ne pas perdre ce si précieux temps.

Cette évaluation fait partie du puzzle, ce n’est qu’un élément de la stratégie global et ne devrait pas être perçue et abordée de manière isolée. Ce devrait être un pilier de la stratégie de reconnaissance, de fidélisation et de développement des talents de l’organisation. La trame et l’architecture doivent être alignées avec les valeurs et la culture de l’entreprise et surtout, le processus d’évaluation doit prendre en compte l’exécution de la stratégie et les missions confiées.


NICOLE PRUD’HOMME
Directrice Hudson Talent Management

 
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Identifier les talents au sein de l’organisation

Identifier les talents au sein de l’organisation

Il est important de définir qu’est ce que le talent au sein d’une organisation afin de confronter les collaborateurs à cette définition.

Etre née avec des aptitudes ou non…

Les compétences naturelles, aptitudes et facultés sont les mots les plus couramment utilisés pour définir ce qu’est le talent.

Du point de vue opposé, le talent n’est pas si important que ça. Calvin Coolidge, 30ème président Américain s’est penché sur la question: « Dans notre monde, rien ne peut remplacer la ténacité ». Le talent ne permet pas tout : beaucoup de personnes talentueuses ne trouvent pas la clé du succès. Le génie non récompensé nourrit d’ailleurs de nombreuses fables. L’éducation se voit également illustrée d’échecs cuisants à travers le monde. Mais, en parallèle, la détermination sans talent n’est pas plus puissante.

Lorsque l’on tente d’identifier le talent au sein de son organisation, il est important de prendre en compte ces deux dimensions et les différents éléments qui les distinguent. Le talent dans une organisation donnée peut être défini par le savoir-faire ou la capacité à effectuer la tâche et la volonté de la faire.

  • Lorsqu’il s’agit de ténacité et détermination, Coolidge se réfère à la volonté de faire ou facteurs de motivation.
  • Dans le dictionnaire, la définition du mot talent se réfère à la capacité à effectuer une tâche, des attitudes, des compétences et des facultés.
  • Lorsque l’on parle d’éducation, Coolidge se réfère au savoir-faire, autrement dit, les connaissances que l’individu possède et a développé. Les études effectuées sur la motivation et la capacité à accomplir une mission donnée, sont bien plus nombreuses que celles se penchant sur les aptitudes des collaborateurs. Les indicateurs de performance, lors du processus de gestion des talents dans une organisation, devraient d’avantage prendre en compte les valeurs et les facultés des individu plutôt que les résultats obtenus et la performance.

Une fois la notion de talent définie au sein de l’organisation, il est important de confronter les collaborateurs à cette définition. Créer et favoriser les échanges sur ce sujet peut être un véritable enjeux pour les managers. Les personnalités les plus fortes et les plus entreprenantes finissent souvent par marquer les esprits lors des évaluations au risque de masquer certaines qualités tout aussi importantes. Par exemple, le coefficient d’apprentissage est différent pour chaque invididu, nous n’avons donc pas tous les mêmes capacité à démontrer nos compétences, expériences et qualités. Il est donc essentiel d’intégrer des techniques objectives dans le processus d’évaluation afin d’arriver à la sélection la plus fine. De nombreux outils d’évaluation existent pour mesurer des qualités telles que le leadership, l’adaptabilité à la culture et aux valeurs de l’entreprise, la conscience professionnelle, l’optimisme. Au-delà de ces tests psychométrique, il est important de ne pas écarter toute dimension subjective à l’évaluation. Celle-ci doit venir conforter ou compléter les résultats d’une évaluation plus « scientifique ». La combinaisons des deux dimensions permettra de définir le potentiel d’un ’individu dans un contexte donné.

Un prérequis évident : s'assurer que les outils et techniques d'évaluation (entretien approfondi, assessment center, test de personnalités, …)que vous utilisez mesurent ce dont vous avez réellement besoin…


NICOLE PRUD’HOMME
Directrice Hudson Talent Management

 
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L’intelligence artificielle au service du recrutement

AI - inteligence artificielle

Aujourd’hui l’utilisation des nouvelles technologies dans le processus de recrutement de futurs collaborateurs ou de candidats à la mobilité interne est devenue courant. Dans cette optique, l’innovation est de mise, l’exploitation de nouvelles technologies est maintenant préconisée pour en découvrir davantage sur la personnalité des candidats et la façon dont ils prennent leurs décisions.

L’utilisation des TIC lors du process de sélection offre beaucoup d’avantages aux managers RH : l’uniformité en est un (tout le monde à droit aux mêmes tests) on observe donc, une standardisation instaurée dans tous les pays et leurs BU. La réduction de l’utilisation de papier lors des process (désormais, nul besoin de formulaires ou autres guides) répond également à une pression sur le coût du recrutement. La standardisation permet également des gains de temps d’analyse et d’observation.

Parmi les inconvénients, cependant, le fait que les candidats répondent aux tests en étudiant un texte, devant leur écran d’ordinateur, avant de répondre à des questions à choix multiple diminue l’interactivité entre recruteurs et candidats. Cela réduit l’information que le recruteur peut identifier sur la manière dont le candidat, en situation réelle, assimile l’information et prend finalement sa décision.

Filip Lievens, Professeur du Département Personnel Management, Work and Organizational Psychology de l'Université de Gand, a félicité récemment le travail d’innovation réalisé par le Centre de R&D de Hudson. Cinq années d’intensives recherches pour donner naissance à un outil d’ assessement en ligne basé sur des exercices de simulation (EASE). Cet outil de simulation apporte une réponse aux contraintes associées aux simulations informatiques traditionnelles, permettant aux managers de rechercher, d'analyser les informations, ainsi que de dessiner des orientations stratégiques en parallèle.

Les données nécessaires sont d’abord collectées par le biais de tests informatiques. Seuls des questionnaires à choix multiple sont proposés aux candidats. L’évaluation démarre depuis un simple email. Les candidats peuvent néanmoins obtenir plus d’informations, effectuer une demande de documentation, ou alors envoyer des emails aux collaborateurs. Les participants se doivent de poser des questions aux bonnes personnes sous la bonne forme. Dès lors, le système génère les informations correspondantes, il permet également de jouer le rôle d’examinateur afin d’analyser les données et actions de manière objective.

Les compétences en management sont également observées grâce à cet outil. On peut obtenir une évaluation des comportements du candidat en lien avec les compétences analysées. « L’analyse de l’évaluation est automatiquement générée par l’outil » explique Lievens. « L’exercice peut prédire autant de critères que dans une évaluation traditionnelle. On remarque par exemple, que le nombre de réunions organisées par un candidat lors de la simulation correspond à celui qu’il organise dans une simulation en réelle. En outre, le fait qu’un exercice d’assessment puisse donner de la profondeur sur la personnalité d’un individu est assez exceptionnel.

Ces récentes innovations sont, par ailleurs, particulièrement adaptées aux générations qui sont nées avec les technologies. Les simulations sont de plus en plus utilisées dans les processus de recrutement, allant parfois du simple test au jeu vidéo. Elles viennent complétés l’appréciation du recruteur pour évaluer l’adéquation entre les compétences d’un candidat et le niveau requis pour performer dans un poste.


NICOLE PRUD’HOMME
Directrice Hudson Talent Management

 
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Un outil au service de la marque employeur

« c’est en prenant en considération les différentes composantes de son « ADN » que l’Organisation pourra attirer, impliquer et fidéliser au mieux les talents et potentiels servant sa performance »

Concept clé de la GRH, la « Gestion par les Compétences » doit être appréhendée comme un véritable levier de performance.

Lire, comprendre et maîtriser ses propres compétences permet à une Organisation de s’apprécier avec justesse pour mieux s’adapter aux défis de demain:

  • Comment apprécier son identité et ses ressources actuelles (humaines, valeurs, matérielles…) ?
  • Comment envisager ses besoins de demain ?
  • Comment attirer et fidéliser les compétences de demain ?

DU CONCEPT DE « MOTIVATION » À CELUI DE « MARQUE EMPLOYEUR »

Face à un monde qui se complexifie avec des acteurs multiples et des modalités de communication de plus en plus rapides et globalisantes, les organisations doivent répondre à des enjeux toujours plus nombreux et diversifiés.

Un concept apparaît alors comme de plus en plus prégnant dans la gestion des entreprises : celui relatif à la motivation, favorisant le bien-être professionnel. Ce concept devient un ressort clé à activer afin d’accompagner les salariés dans l’appropriation des enjeux organisationnels en constante évolution.

  • Il permet de conduire une GRH « durable » car ancrée dans les spécificités structurelle de l’organisation (histoire, valeurs, hommes…) ;
  • Il participe alors à la création de la « marque employeur » de l’organisation au regard de la définition du Chartered Institute of Personnel and Development : « Une marque employeur est un ensemble d’attributs et de qualités souvent intangibles – qui rend une organisation reconnaissable, sous-entend un certain type d’expérience de travail et s’adresse à ceux qui se reconnaissent dans ses valeurs et qui sauront développer tout leur potentiel au sein de cette culture d’entreprise. »

Dans un contexte de changement continu, c’est en ancrant dans le long terme les réflexions actuelles autour des méthodes managériales, de la prévention des risques psychosociaux ou encore des facteurs de motivation au travail que l’organisation réussira à aligner « bien-être » de ses salariés et « performance »… et gagnera ainsi en impact dans sa communication interne/ externe.

DU CONCEPT DE LA « MARQUE EMPLOYEUR » À CELUI DE LA « GESTION PAR LES COMPÉTENCES »

Attirer, fidéliser, développer ses talents ? Afin de répondre à cette problématique, l’organisation doit prendre le temps de réfléchir à son identité, de prendre conscience de son « ADN ». Et cela en réalisant un travail préalable à toute action de communication : celui de décrire chacune de ses compétences spécifiques, reflet de ses valeurs et de son histoire.

Or, il existe deux grilles de lecture de la compétence.

La plus courante est celle de la compétence technique, le « Savoir faire », expertise facilement appréhendable, qui se développe par la connaissance. Elle est spécifique à un profil de poste.

Une autre lecture se réfère à la compétence comportementale, le « Savoir être » qui est plus complexe à évaluer, relève de la motivation, des traits de personnalité, des aptitudes et de l’expérience. Elle peut être transférable à plusieurs profils de poste.

Ces grilles sont interdépendantes : une compétence technique (exemple : techniques de négociation) est liée à une compétence comportementale plus générale (exemple : influencer, avoir de l’impact). Elles sont aussi évolutives car une compétence n’est jamais figée dans le temps.

Or, savoir gérer la Compétence est indispensable pour tout directeur, manager ou RH. En effet, cette gestion spécifique sert d’une part la vision stratégique de l’organisation mais permet aussi d’agir sur les leviers de développement personnel.

LA GESTION PAR LES COMPÉTENCES : TROIS DÉFIS AU SERVICE DE LA MARQUE EMPLOYEUR

  1. Organisation doit développer sa capacité à communiquer et à transmettre cette vision pour fidéliser ses collaborateurs :

    Développer une vision et la communiquer en s’appuyant sur ses valeurs et en incarnant son action dans son ADN : mettre en place des chartes managériales, des référentiels de compétences…

    FOCUS : LE REFERENTIEL DE COMPETENCES :

    Il met en évidence les comportements et attitudes attendus dans l’organisation en lien avec ses axes stratégiques.

    L’objectif de cet outil stratégique est de permettre la déclinaison homogène des processus RH en termes de recrutement, de mobilité, de fidélisation et de formation professionnelle.

  2. Elle doit prendre davantage en considération les leviers de motivation de ses salariés et réinventer une relation “manager/managé”.

    Savoir adopter une approche de “service” et de “reconnaissance” en accentuant l’accompagnement au développement et la reconnaissance des compétences individuelles…

    FOCUS : LE DEVELOPMENT CENTER

    C’est une combinaison d’exercices et de mises en situation. La passation de ce type d’évaluation permet de mesurer les écarts entre les compétences détenues par le salarié et celles requises par l’organisation et le poste visé.

    L’outil permet d’identifier et de proposer des plans de développement personnalisés dans un contexte de prise de poste, d’élargissement des responsabilités…

  3. Contraint par un principe de rentabilité, elle doit s’efforcer de gérer ses compétences en prenant conscience de sa mission “stratégique” à long terme tout en sachant l’ancrer dans une dynamique “tactique” de gestion de projets à court terme

    Savoir favoriser la coopération : les échanges transversaux et de bonnes pratiques ; développer une dynamique d’apprentissage entre les pairs / collaborateurs / responsables hiérarchiques / organisations syndicales.

    Se rapprocher de la réalité terrain en encourageant l’intelligence collective…

    FOCUS : LE TEAM BUIDING

    Le recours à cette technique d’accompagnement collectif prodigue un espace de réflexion individuelle et collective qui permet à chacun de pouvoir trouver sa place au sein du groupe et d’évoluer dans un contexte plus harmonieux.

    Il s’agit de prendre en compte ses motivations et compétences personnelles ainsi que de celles du collectif afin de définir un plan d’action servant la performance collective du groupe

Ainsi, c’est en prenant en considération les différentes composantes de son « ADN » que l’Organisation pourra attirer, impliquer et fidéliser au mieux les talents et potentiels servant sa performance.


 

NICOLE PRUD’HOMME
Directrice Hudson Talent Management

 
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