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DES RÉSULTATS À LA HAUSSE ATTENDUS POUR LA FINANCE D’ENTREPRISE EN 2014 !

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LES TENDANCES DU MARCHÉ DE L’EMPLOI

Chez Hudson, la finance d’entreprise représente trois catégories de métiers reportant au Directeur Financier : ceux de la production de chiffres (comptabilité, consolidation), ceux du contrôle financier (contrôle de gestion, outils SI financiers, BI), ceux de la trésorerie et du financement. En 2013, la tendance du marché est à la baisse. Selon moi, cela s’explique par plusieurs raisons : Aujourd’hui nous ne sommes plus dans une logique de ‘’cost reduction’’ comme en 2008, l’optimisation des coûts ne passe plus par la finance mais par la refonte des process et par les systèmes d’information. Par ailleurs, cette année, le marché n’a pas été créateur d’emplois faute de besoins – faible croissance interne, absence de projets structurants ou encore d’entrée en vigueur de nouvelles normes comptables. C’est pourquoi la rémunération évolue peu à la hausse en 2013, voire même baisse pour les candidats en repositionnement.

Toutefois, une reprise est à prévoir en 2014. Il devrait y avoir du turnover, les entreprises vont recommencer à investir et avoir besoin de pilotes financiers. Sous réserve, bien sûr, qu’un facteur anxiogène ne vienne pas perturber les plans des dirigeants d’entreprise.

LES CARACTÉRISTIQUES 2013 : LES FINANCIERS INTERNATIONAUX ET LE DÉVELOPPEMENT DES MISSIONS DE CONSEIL

Les groupes français de taille mondiale continuent à faire évoluer à l’international les financiers français ou étrangers formés à la Direction Financière Groupe. Ils ont donc besoin de remplacer ces mobilités internes en intégrant des profils dotés de 4 à 5 ans d’expérience en audit (externe et/ou interne), contrôle de gestion, montrant une véritable appétence pour l’international ainsi qu’une grande adaptabilité. Par ailleurs, avec l’émergence des sociétés de conseil (Advisory), Hudson enregistre, cette année, une forte demande de recrutements pour des postes de consultant (dont la rémunération varie entre 70 et 80 K€). Des profils recherchés pour leur résistance à la charge de travail et leur capacité à appréhender rapidement les enjeux d’une entreprise. Diplômés de grandes écoles de commerce ou d’ingénieurs, parlant couramment anglais, on leur demande une première expérience de 4/5 ans. Pour ce type de poste, on recrute la crème de l’audit !

LE TOP 3 DES PRIORITÉS DES DAF

Dans le cadre de la 14ème édition du Trophée du Directeur Financier de l’Année qui se tiendra le 12 décembre prochain que nous co-organisons, chez Hudson, nous avons récemment approché 30 Directeurs Administratifs et Financiers de grands groupes et d’ETI. Pour la majorité d’entre eux, leurs priorités actuelles reposent sur la gestion du cash, l’optimisation du coût de la fonction Finance, l’animation de la filière et le risk management.

L’EXPERTISE EST RECHERCHÉE DANS LA FINANCE

Pour se différencier et pouvoir mettre en avant une valeur ajoutée spécifique, les candidats doivent afficher une ou des spécialisations. Cela est valable par exemple pour les postes de comptables mais aussi pour les RAF ou les contrôleurs financiers. On trouve, en effet, beaucoup de généralistes dans la Finance d’Entreprises et ce sont les compétences spécifiques (connaissance sectorielle, maîtrise de la mise en place d’outils décisionnels...) qui vont faire la différence. De même, certaines fonctions, comme la consolidation par exemple, continuent à connaitre une pénurie, faute de candidats.

LES CONSEILS CANDIDATS

Le mouvement de fond des Entreprises est d’avoir des financiers capables d’accompagner le business. De ce fait, les qualités attendues d’un financier, au-delà des compétences techniques, sont liées au comportemental et elles peuvent varier suivant les entreprises. Mais, dans tous les cas de figure, compréhension du business et qualités managériales sont indispensables.

Pour Hudson, le DAF doit également posséder une vision stratégique et être un bon communicant. Beaucoup de qualités communes à celles demandées à un dirigeant d’entreprise. Pour réussir et faire sa place dans le secteur, il faut avoir une vision globale, être polyvalent et savoir convaincre. On recherche l’individu qui parle aux marchés financiers. Et puis, comme la croissance du secteur est à l’étranger, mon conseil pour les candidats : «travaillez à l’étranger et envisagez le marché de l’emploi à l’international.

www.fr.hudson.com

CONTACT PRESSE Coralie JOLLY / coralie.jolly@rpbyco.com / 01 42 41 58 46 / 06 85 91 09 38

Autor : Jean Paul Brette

 
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Près de 300 DRH interrogés sur la Qualité du Recrutement

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HUDSON LIVRE LES RÉSULTATS DE SON ÉTUDE MONDIALE HIRING FOR SUCCESS*

Hudson a réalisé un benchmark, avec l’institut HRO Today, auprès de 246 DRH d’entreprises – de toute taille & secteur et dans le monde entier – pour comprendre les pratiques d’évaluation en matière de qualité du recrutement et les perfectionner. Estimée importante par la quasi-totalité des DRH interrogés, la qualité du recrutement aurait un impact considérable pour près d’un 1 sur 2, et serait plus significatif au sein des PME. Or elle n’est mesurée systématiquement ou ponctuellement que par 32% d’entre eux et pour la majorité depuis moins de 2 ans. L’étude révèle que l’évaluation des recrutements reste une tâche difficile : Que faut-il vraiment évaluer ? Comment la quantifier et la mesurer ? Comment collecter, stocker et analyser les données recueillies ? Comment perfectionner le recrutement ? Et accroître sa qualité ?

DÉFINIR « LA QUALITÉ » : LA PREMIÈRE ÉTAPE POUR L’ÉVALUER

Traduire la définition de la qualité en critères clairs et évaluables correspondant aux objectifs de l’organisation et aux exigences du poste. Les DRH surveillent majoritairement 3 indicateurs : la rétention des nouveaux collaborateurs (82%), le feedback des Responsables du recrutement (74%), l’évaluation de la performance des collaborateurs (63%). Or la qualité est relative, actuellement la plupart des employeurs ne font pas la différence entre les évaluations pour les cadres, les dirigeants, les opérationnels ou les commerciaux… Or pour créer de la valeur, l’évaluation doit être faite au moyen d’indicateurs sur-mesure. Ainsi, pour des profils les commerciaux, un indicateur financier, comme le chiffre d’affaire généré, peut être plus utile que les données sur la performance et s’avérer être plus crédible auprès des dirigeants d’entreprise.

LA COLLECTE DES DONNÉES : TROIS SOURCES MAJEURES

  • Les Outils de Gestion des Candidatures : type de poste, CV, résultats de tests RH, temps requis pour le recrutement, ratios entretiens/ recrutement, feedback des Responsables du recrutement…
  • Les Systèmes Financiers : recettes et bénéfices générés par chaque individu, performance associée au budget...
  • Les Systèmes d’Information des Ressources Humaines (SIRH) : historique des postes et promotions, données sur l’évaluation de la performance, statistiques sur la rétention des talents...

À noter que pour 65% du panel interrogé, leurs SIRH ne sont pas forcément à la hauteur pour ce type de demande (pour 3% « acceptables », 34% « médiocres »). Parmi les freins identifiés par les DRH, on note : un manque de données, d’inexactitudes, des difficultés à analyser les rapports collectés… Un pourcentage qui concerne toutefois moins les grandes organisations dotées des systèmes les plus sophistiqués et les petites qui ont les besoins les moins compliqués.

RECRUTER, LA CLÉ DE LA PERFORMANCE : QU’EST-CE-QUI FAIT LA DIFFÉRENCE ?

Pour 61%, les compétences des Responsables du recrutement ont un impact considérable sur la qualité des recrutements, suivi par une formation rigoureuse au processus de recrutement (58%), et le processus de sélection (54%). Des priorités qui diffèrent selon les pays, par exemple pour les DRH de la région Asie-Paci-fique le processus de sélection est le facteur qui influe le plus sur la qualité du recrutement, pour ceux de l’Amérique du Nord la priorité est donnée à la préparation en amont du recrutement. Chose étonnante, le sourcing des candidats ne ressort pas comme étant un élément clé de qualité du recrutement (dans le cadre de cooptation ou de mobilité interne par exemple).

LES COMPÉTENCES DES RECRUTEURS : LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

L’expérience d’Hudson dans le recrutement associée aux résultats de l’enquête permet d’identifier les ingrédients clés de la réussite :

  • Faire preuve de la plus grande clarté à propos du poste et du profil recherché
  • Inclure les valeurs de l’entreprise dans la proposition
  • Obtenir l’appui de toutes les parties concernées (se mettre d’accord sur les indicateurs de réussite)
  • Considérer le processus de recrutement comme un processus de vente (mettre en avant les signes distinctifs)
  • Créer un sentiment d’urgence lors du processus et maintenir une excellente communication du début à la fin
  • Être ouvert et fournir aux candidats les informations spécifiques au poste
  • Éliminer tout type de partis-pris pour garantir l’objectivité
  • Bien comprendre les motivations des candidats
  • Considérer les autres opportunités qui les intéressent et la façon dont ils les évaluent par rapport à celle proposée
  • Soigner le processus d’intégration

UNE APPROCHE PLUS RIGOUREUSE DE L’ÉVALUATION ET DE LA SÉLECTION

28% des entreprises pensent qu’elles doivent davantage évaluer les compétences et aptitudes des candidats. Les licenciements interviennent, dans la plus grande partie des cas, pour un problème de valeurs ou de comportements, il est donc essentiel d’assurer l’adéquation d’un candidat avec la culture de l’entreprise et sa motivation quant aux perspectives d’évolution.

La vérification des références (« toujours » ou « souvent » utilisée par 95% des entreprises interrogées), la sélection des CV (« toujours » ou « souvent » utilisée par 75%) et les entretiens sur l’expérience (« toujours » ou «souvent » utilisés par 75%) sont les techniques les plus couramment utilisées dans le processus de sélection. Paradoxalement, ce sont les outils d’évaluation les moins objectifs pour évaluer un potentiel. Il est recommander d’utiliser des tests psychométriques, de raisonnement verbal, numérique et abstrait, des tests comportementaux, ou encore des exercices en situation réelle y compris des simulations et jeux de rôle…. 91% des recrutements ont été considérés comme étant bons ou excellents lorsque des outils scientifiques étaient utilisés afin d’évaluer objectivement la motivation ou l’adéquation culturelle.

PRENDRE UN BON DÉPART : L’IMPORTANCE DU PROCESSUS D’ACCUEIL ET D’INTÉGRATION

Une étape clé si l’on veut améliorer la qualité des recrutements. La période d’essai peut avoir un impact considérable sur la motivation, la performance et l’envie de rester chez un nouvel employeur. À son terme, il convient de procéder à un entretien d’accueil et d’intégration pour savoir comment les collaborateurs ont vécu leurs premiers pas dans l’entreprise, et si la réalité a été conforme aux promesses attendues lors du processus de recrutement.

SIX STRATÉGIES CLÉS POUR AMÉLIORER LA QUALITÉ DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT

  1. Réaliser une analyse de rentabilité
  2. Identifier et comprendre les familles de métiers les plus importantes pour l’entreprise
  3. Déterminer les indicateurs les plus pertinents pour évaluer la performance des nouveaux collaborateurs
  4. Collecter et analyser les données
  5. Présenter les conclusions au management de l’entreprise avec des recommandations spécifiques
  6. Prendre des mesures et revoir le programme tous les ans.

UN PANEL DE PRÈS DE 300 DRH

Le panel est composé de 80% de DRH d’organisations du secteur privé et 20% du secteur public – de 30% d’entreprises réalisant moins de 40 millions d’euros de chiffre d’affaires, 27% entre 40 et 400 millions d’euros, 22% entre 400 millions et 4 milliards d’euros, 22% plus de 4 milliards d’euros. Les résultats de l’enquête ont été recueillis sur une durée de trois mois, entre décembre 2012 et février 2013.

Envie de découvrir l’étude complète, cliquez ici

Autor : Philippine de Reilhac

 
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Evaluations annuelles : opportunité idéale pour rebooster vos collaborateurs.

Evaluations annuelles

L’évaluation sur la performance, devrait être constructive axée sur le « comment » plus que sur « quoi ».

Un rendez-vous annuel entre le manager et son collaborateur, l’entretien annuel d’évaluation peut être une opportunité pour souder les liens avec les membres de son équipe.

Un des principaux problèmes de l’entretien annuel est assez souvent que le manager et son collaborateur ne sont pas réellement impliqués dans ce processus. Cette démarche peut être vécue comme du « temps perdu » ou on ne sait pas comment aborder les sujets autres que les réalisations. Ce sont souvent les managers qui s’expriment en donnant leur opinion tout en se focalisant sur les tâches le « quoi » et non pas le « comment » avec peu de place pour le collaborateur (compétences/comportements).

Cependant, cela devrait se passer différemment. Il s'agit d'une occasion formelle pour se réunir et discuter de manière transparente et constructive sur les aspirations des collaborateurs, leurs besoins et leurs préoccupations. Le processus d'évaluation devrait être une étape finale d’un processus de 12 mois.

La clé pour réussir cet entretien est l’honnêteté et l’ouverture tout en sachant qu’il faut se focaliser plus sur le développement . L’accent devrait être moins porté sur les missions passées mais plutôt sur comment améliorer ce qui a été fait, tout en prenant compte des compétences et ressources requises afin d’aboutir à un résultat optimal. Cela peut même devenir un réel challenge pour les managers en recherche de développement de challenge pour leur collaborateur. Il s’agit alors de faire preuve d’exigence bienveillante pour donner à ses équipes des objectifs précis de moyens pour les atteindre et des plans d’actions concrets pour accompagner leur développement. C’est le facteur principal pour réussir cette évaluation et ne pas perdre ce si précieux temps.

Cette évaluation fait partie du puzzle, ce n’est qu’un élément de la stratégie global et ne devrait pas être perçue et abordée de manière isolée. Ce devrait être un pilier de la stratégie de reconnaissance, de fidélisation et de développement des talents de l’organisation. La trame et l’architecture doivent être alignées avec les valeurs et la culture de l’entreprise et surtout, le processus d’évaluation doit prendre en compte l’exécution de la stratégie et les missions confiées.


NICOLE PRUD’HOMME
Directrice Hudson Talent Management

 
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Identifier les talents au sein de l’organisation

Identifier les talents au sein de l’organisation

Il est important de définir qu’est ce que le talent au sein d’une organisation afin de confronter les collaborateurs à cette définition.

Etre née avec des aptitudes ou non…

Les compétences naturelles, aptitudes et facultés sont les mots les plus couramment utilisés pour définir ce qu’est le talent.

Du point de vue opposé, le talent n’est pas si important que ça. Calvin Coolidge, 30ème président Américain s’est penché sur la question: « Dans notre monde, rien ne peut remplacer la ténacité ». Le talent ne permet pas tout : beaucoup de personnes talentueuses ne trouvent pas la clé du succès. Le génie non récompensé nourrit d’ailleurs de nombreuses fables. L’éducation se voit également illustrée d’échecs cuisants à travers le monde. Mais, en parallèle, la détermination sans talent n’est pas plus puissante.

Lorsque l’on tente d’identifier le talent au sein de son organisation, il est important de prendre en compte ces deux dimensions et les différents éléments qui les distinguent. Le talent dans une organisation donnée peut être défini par le savoir-faire ou la capacité à effectuer la tâche et la volonté de la faire.

  • Lorsqu’il s’agit de ténacité et détermination, Coolidge se réfère à la volonté de faire ou facteurs de motivation.
  • Dans le dictionnaire, la définition du mot talent se réfère à la capacité à effectuer une tâche, des attitudes, des compétences et des facultés.
  • Lorsque l’on parle d’éducation, Coolidge se réfère au savoir-faire, autrement dit, les connaissances que l’individu possède et a développé. Les études effectuées sur la motivation et la capacité à accomplir une mission donnée, sont bien plus nombreuses que celles se penchant sur les aptitudes des collaborateurs. Les indicateurs de performance, lors du processus de gestion des talents dans une organisation, devraient d’avantage prendre en compte les valeurs et les facultés des individu plutôt que les résultats obtenus et la performance.

Une fois la notion de talent définie au sein de l’organisation, il est important de confronter les collaborateurs à cette définition. Créer et favoriser les échanges sur ce sujet peut être un véritable enjeux pour les managers. Les personnalités les plus fortes et les plus entreprenantes finissent souvent par marquer les esprits lors des évaluations au risque de masquer certaines qualités tout aussi importantes. Par exemple, le coefficient d’apprentissage est différent pour chaque invididu, nous n’avons donc pas tous les mêmes capacité à démontrer nos compétences, expériences et qualités. Il est donc essentiel d’intégrer des techniques objectives dans le processus d’évaluation afin d’arriver à la sélection la plus fine. De nombreux outils d’évaluation existent pour mesurer des qualités telles que le leadership, l’adaptabilité à la culture et aux valeurs de l’entreprise, la conscience professionnelle, l’optimisme. Au-delà de ces tests psychométrique, il est important de ne pas écarter toute dimension subjective à l’évaluation. Celle-ci doit venir conforter ou compléter les résultats d’une évaluation plus « scientifique ». La combinaisons des deux dimensions permettra de définir le potentiel d’un ’individu dans un contexte donné.

Un prérequis évident : s'assurer que les outils et techniques d'évaluation (entretien approfondi, assessment center, test de personnalités, …)que vous utilisez mesurent ce dont vous avez réellement besoin…


NICOLE PRUD’HOMME
Directrice Hudson Talent Management

 
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L’intelligence artificielle au service du recrutement

AI - inteligence artificielle

Aujourd’hui l’utilisation des nouvelles technologies dans le processus de recrutement de futurs collaborateurs ou de candidats à la mobilité interne est devenue courant. Dans cette optique, l’innovation est de mise, l’exploitation de nouvelles technologies est maintenant préconisée pour en découvrir davantage sur la personnalité des candidats et la façon dont ils prennent leurs décisions.

L’utilisation des TIC lors du process de sélection offre beaucoup d’avantages aux managers RH : l’uniformité en est un (tout le monde à droit aux mêmes tests) on observe donc, une standardisation instaurée dans tous les pays et leurs BU. La réduction de l’utilisation de papier lors des process (désormais, nul besoin de formulaires ou autres guides) répond également à une pression sur le coût du recrutement. La standardisation permet également des gains de temps d’analyse et d’observation.

Parmi les inconvénients, cependant, le fait que les candidats répondent aux tests en étudiant un texte, devant leur écran d’ordinateur, avant de répondre à des questions à choix multiple diminue l’interactivité entre recruteurs et candidats. Cela réduit l’information que le recruteur peut identifier sur la manière dont le candidat, en situation réelle, assimile l’information et prend finalement sa décision.

Filip Lievens, Professeur du Département Personnel Management, Work and Organizational Psychology de l'Université de Gand, a félicité récemment le travail d’innovation réalisé par le Centre de R&D de Hudson. Cinq années d’intensives recherches pour donner naissance à un outil d’ assessement en ligne basé sur des exercices de simulation (EASE). Cet outil de simulation apporte une réponse aux contraintes associées aux simulations informatiques traditionnelles, permettant aux managers de rechercher, d'analyser les informations, ainsi que de dessiner des orientations stratégiques en parallèle.

Les données nécessaires sont d’abord collectées par le biais de tests informatiques. Seuls des questionnaires à choix multiple sont proposés aux candidats. L’évaluation démarre depuis un simple email. Les candidats peuvent néanmoins obtenir plus d’informations, effectuer une demande de documentation, ou alors envoyer des emails aux collaborateurs. Les participants se doivent de poser des questions aux bonnes personnes sous la bonne forme. Dès lors, le système génère les informations correspondantes, il permet également de jouer le rôle d’examinateur afin d’analyser les données et actions de manière objective.

Les compétences en management sont également observées grâce à cet outil. On peut obtenir une évaluation des comportements du candidat en lien avec les compétences analysées. « L’analyse de l’évaluation est automatiquement générée par l’outil » explique Lievens. « L’exercice peut prédire autant de critères que dans une évaluation traditionnelle. On remarque par exemple, que le nombre de réunions organisées par un candidat lors de la simulation correspond à celui qu’il organise dans une simulation en réelle. En outre, le fait qu’un exercice d’assessment puisse donner de la profondeur sur la personnalité d’un individu est assez exceptionnel.

Ces récentes innovations sont, par ailleurs, particulièrement adaptées aux générations qui sont nées avec les technologies. Les simulations sont de plus en plus utilisées dans les processus de recrutement, allant parfois du simple test au jeu vidéo. Elles viennent complétés l’appréciation du recruteur pour évaluer l’adéquation entre les compétences d’un candidat et le niveau requis pour performer dans un poste.


NICOLE PRUD’HOMME
Directrice Hudson Talent Management

 
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ATTIRER ET RETENIR LES MEILLEURES COMPETENCES DANS LE SECTEUR DE LA SANTE

homecare

La guerre des talents dans le secteur de la santé (homecare et healthcare)a atteint son heure de gloire. Dans certains domaines, la recherche de compétences spécifiques est devenue plus que critique. Il paraît évident aujourd'hui plus que jamais, que les entreprises ont besoin d'investir massivement dans le développement et la rétention de leurs compétences. Cependant cette approche est compliquée à garantir car les firmes pharmaceutiques deviennent de plus en plus globales et il en va de même pour les opportunités qu’elles offrent aux professionnels compétents. Par ailleurs, le marché de recrutement tendu de l’UE, crée un contexte de marché candidats saturé avec des viviers de profils sous qualifiés à disposition. Ces personnes ne répondent donc pas forcément aux attentes des recruteurs (manque de savoir-faire et d’expérience).

Ce n’est pas le seul challenge à relever : la compétition sur le marché du recrutement est également accentuée par les bons résultats de la santé en général et plus particulièrement dans l’environnement du homecare. Les cadres peuvent désormais eux-mêmes faire monter les enchères en allant se repositionner chez un autre employeur.

Dans ce contexte, de plus en plus d’entreprises se tournent vers des cabinets de recrutement capables de les accompagner dans ces problématiques de recrutement et de gestion des talents en identifiant et sélectionnant les meilleurs candidats.

En tant que spécialiste du secteur de la santé, Hudson a identifié les facteurs clefs de succès pour recruter les meilleurs talents. Voici donc quelques conseils :

Avoir un projet d’entreprise clair

C'est souvent ce qui aiguise l'intérêt d’un futur collaborateur; comprendre le projet de l’entreprise et tous les futurs développements / acquisitions / fusions etc., prévus.

Connaître le marché

Soyez proactifs, tenez-vous au courant et prenez le pouls de la concurrence : vagues de licenciements, réduction d’effectifs, délocalisations…, autant d’occasions d'attirer des talents dans votre entreprise.

Choyer l’'expérience du candidat

S'assurer de la qualité de l’expérience vécue par le candidat depuis votre premier contact jusqu'à son intégration et au-delà. Définir et gérer les attentes dès le début et rendre l’intégration aussi agréable que possible. Equipes RH, vous êtes le visage de l'entreprise, votre contact peut contribuer à influencer, d'une façon ou d’une autre, la décision finale d'un candidat.

Retenir les talents est un peu plus délicat. Nous savons qu’il y a une multitude de facteurs qui contribue à la décision d'un collaborateur à décide de quitter l’entreprise, ; Toutefois, notre expérience nous a permis d’identifier les leviers pour diminuer le turn-over. En effet, en mettant en place quelques étapes simples comme expliqué ci-dessous, nous avons constaté que le nombre de démissions diminuait et que les collaborateurs restaient impliqués dans le succès et la croissance de leur entreprise.

Coaching

La mise en place d’un système de coaching de vos collaborateurs par des profils managers / experts ou plus seniors permet de garantir une continuité dans le partage du savoir et de favoriser ainsi l’implication du collaborateur.

Communication

Des réunions régulières. Il est important de maintenir un dialogue clair et transparent dès le début, avec votre équipe, afin de comprendre leurs besoins de développement et leurs aspirations.

Opportunité de carrière en interne

Offrez des perspectives d’évolution en interne à vos collaborateurs dans leurs domaines de compétence. La connaissance de l’entreprise est une valeur ajoutée à conserver au sein de votre organisation.

L’implication des managers

Quel que soit le secteur dans lequel vous travaillez, les collaborateurs quittent d’abord leur manager plutôt que leur entreprise. L’accompagnement de vos meilleurs potentiels doit être à la hauteur de leur performance. Ils ont besoin d’être motivés et impliqués dans un environnement de respect qui leur assure challenge, développement et soutien.

Formation

Les employeurs n'ont pas besoin de dépenser des fortunes dans des formations externes pour leurs collaborateurs, des équipes de formation internes doivent conseiller les managers sur la meilleure manière de développer leur équipe. Cela permet aux managers de privilégier l’investissement en formations externes sur le développement des compétences techniques spécifiques.

Malgré nos efforts, il est toujours important de se rappeler que la solution réside dans l’implication business des collaborateurs et notamment dans le fait de travailler dans un environnement collaboratif. Les talents de votre entreprise seront toujours en demande, mais il est évident que leur implication sera souvent à la mesure de l’investissement de l’entreprise en leur faveur.


De Philippe Gressier et Ben Whitaker

 
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L’INDUSTRIE EN 2013

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L’INDUSTRIE : « UP » POUR LES CADRES, « DOWN » POUR LES DÉBUTANTS

Même si l’Industrie n’est pas créatrice d’emploi cette année en France, c’est un secteur stable et hétérogène qui recrute pour remplacer les générations arrivées en fin de carrière et soutenir certains de ses investissements en R&D – dans les transports dont le ferroviaire mais aussi dans certains segments de l’industrie lourde. L’automobile et la chimie sont touchées par la crise, pas l’aéronautique ou l’énergie.

Les profils avec 3/5 ans ou 8/15 ans d’expérience sont les plus recherchés. La crise épargne les cadres, contrairement aux jeunes diplômés qui devront regarder du côté de l’énergie pour trouver leur 1er emploi.

L’AÉRONAUTIQUE, UN SECTEUR PORTEUR AVEC + 30% DE MISSIONS EN 2013

Grâce à une nette reprise depuis plusieurs mois, l’aéronautique est le seul secteur industriel à retrouver son rythme de 2006/2008. Cette année, chez Hudson, nous enregistrons 30% de missions en plus par rapport à 2011/2012 pour des cadres confirmés et profils d’experts avec 7/8 ans d’expérience. Un dynamisme qui s’explique par plusieurs raisons : l’arrivée de nouveaux modèles économiques low-cost avec la dérèglementation des transports, la concurrence des pays émergents, l’amélioration continue et notamment le développement du Lean Manufacturing. Et puis, c’est une industrie à très haute valeur ajoutée peu delocalisable Pour notamment les postes techniques, R&D et support, les emplois sont en France.

L’ÉNERGIE EN CROISSANCE : SOIT 25% DES INVESTISSEMENTS DE L’INDUSTRIE

En 2013, le secteur de l’Energie – électricité et nucléaire, oil & gas, ENR – représente 1/4 des investissements de l’industrie. Les grands groupes recrutent pour des postes en France dont 30 à 40% de jeunes diplômés de profils scientifiques. 85% de ces recrutements visent des postes d’ingénieurs en production ou en R&D. Cela entraîne également des recrutements dans les PME/PMI partenaires (co- et soustraitants tels les bureaux d’études, installateurs, etc.). À noter, la pénurie d’ingénieurs pour le nucléaire incite les grands groupes à former ces profils en interne.

Quant à l’énergie renouvelable, le secteur reste un marché de niche avec 1 500 recrutements/an (en retard par rapport aux pays scandinaves, le Benelux, l’Allemagne, l’Angleterre). Toutefois le volontarisme politique tend à un développement progressif dans les prochaines années.

LE MARCHÉ DE L’EMPLOI DES CADRES RÉSISTE DANS L’AGROALIMENTAIRE ET LE FERROVIAIRE

Autres secteurs industriels qui continuent d’offrir de belles opportunités : l’agroalimentaire et le ferroviaire. Un taux d’emploi qui se maintient avec le renouvellement important des générations et parce qu’ils nécessitent d’être au plus proche des matières premières et des bassins de consommation.

D’autre part, ils profitent d’un tissu et d’un réseau économiques favorables, les industries agroalimentaires (IAA) confirmant par exemple leur aptitude à mieux résister aux crises que beaucoup d’autres activités manufacturières.

RESTER DANS L’INDUSTRIE APRÈS L’AUTOMOBILE

Mis à part les postes en R&D et quelques remplacements liés aussi aux départs en retraite, le marché du recrutement pour cette filière est totalement sinistré en France. Ainsi, on remarque de plus en plus de transferts vers des filières qui offrent des passerelles, comme le ferroviaire, l’agroalimentaire ou encore l’industrie lourde. D’ailleurs, l’aéronautique accueille de plus en plus d’ingénieurs issus de l’automobile. Opter pour un autre secteur industriel est un bon moyen de rebondir ! Cela nécessite pour les candidats une capacité d’adaptation forte. Pour l’aéronautique par exemple, il faut savoir passer des grandes aux petites série.

CONSEILS AUX CANDIDATS : MOBILITÉ GÉOGRAPHIQUE ET ANGLAIS COURANT

Pour réussir dans l’industrie, je conseille de commencer en production ou en R&D avant d’évoluer vers d’autres environnements (business, marketing, supply chain,…), d’être prêt à une certaine mobilité géographique régionale ou internationale, véritable accélérateur de carrière. Enfin pour les jeunes diplômés, nous notons une meilleure reconnaissance des docteurs universitaires aux côtés des ingénieurs, surtout pour les postes en R&D. Un niveau d’anglais courant étant désormais indispensable, la maîtrise de la langue de Shakespeare est un vrai « facteur discriminant » entre candidats pour un même poste.


Bern Terrel

 
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L’IMMOBILIER : S’INVESTIR DANS UN SECTEUR PROMETTEUR

L’IMMOBILIER

2014 : VERS UNE ANNÉE DE REPRISE DU MARCHÉ DE L’EMPLOI

Contrairement aux années 1990 où le marché souffrait d’une surproduction de logements et de bureaux dans des marchés mal maitrisés, la crise actuelle est différente. La pénurie de logement dans les grandes agglomérations a fait monter les prix et le marché s’est bloqué. Mais l’immobilier est une succession de ‘’stop and go’’ avec de fortes amplitudes. 2013 pourrait être la dernière année d’un cycle défavorable et 2014 une année de reprise.

1ER TRIMESTRE 2013 : + 20% PAR RAPPORT À 2012

Malgré le contexte économique difficile, Hudson enregistre +20% en termes de prise de commande au 1er trimestre 2013 vs le 1er trimestre 2012. À hauteur de 1/3 des missions pour la promotion immobilière résidentielle en région. Le développement de nouveaux programmes immobiliers dans les grandes agglomérations du Sud de la Loire – Toulouse, Lyon, Bordeaux et Marseille – a créé une aspiration et donc des besoins en recrutement. Nous espérons que la tendance se maintienne même si les mois d’avril et mai semblent déjà moins fastes.

LA MAJEURE FORTE : L’IMMOBILIER DU COMMERCE & DE LA DISTRIBUTION

Après un retrait en 2011, l’immobilier du commerce et de la distribution s’est fortement réveillé avec un grand nombre de missions de développement et d’expansion pour des enseignes de la distribution, parc d’activité commerciale, outlet center... Elle représente aujourd’hui 47% des missions d’Hudson. Viennent ensuite les directions immobilières des entreprises utilisatrices et les investisseurs institutionnels étrangers, le logement social et les services et conseils à l’immobilier.

POSTES ET PROFILS RECHERCHÉS DANS L’IMMOBILIER

En administration de biens, le gérant de copropriété reste une fonction très recherchée partout en France, tout comme le gestionnaire locatif. Des postes de management de projet et de maintenance technique d’immeuble complexe sont également à pourvoir pour les Bac+2 bâtiment ou électrotechnique-CVC et les ingénieurs. Les étudiants de grandes écoles s’exprimant parfaitement en anglais, pourront intégrer des métiers plus financiers. Quant à la promotion immobilière, de nombreux postes sont ouverts aux ingénieurs, diplômés d’écoles de commerce ou même les Bac+5 en droit.


Laurent Derote
Directeur Hudson Immobilier et Construction

 
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Services publics : De plus en plus d’opportunités pour les cadres du secteur privé

private public sings

STABILISATION DE L’EMPLOI GLOBAL, POURSUITE DES RECRUTEMENTS AU NIVEAU TERRITORIAL

Si le secteur public représente encore 1/5ème de l’emploi en France et s’il a connu une forte croissance entre 1998 et 2009 essentiellement portée par le développement des missions des collectivités territoriales, les effectifs sont désormais stabilisés. Cette stabilisation recouvre néanmoins des évolutions contrastées. Ainsi, dans la fonction publique de l’État, les effectifs diminuent depuis 2004. Les collectivités territoriales continuent de recruter, notamment en raison de départs massifs à la retraite. En outre, à côté de la fonction publique, des missions de service public sont assurées par des organismes publics ou privés dont les salariés ne sont pas titulaires. Globalement, toutes les organisations publiques doivent faire face à une exigence de qualité de service croissante de la part des utilisateurs tout en faisant face à des contraintes budgétaires de plus en plus lourdes. Partout, l’heure est à la redéfinition du « cœur de métier » et à l’optimisation des ressources !

LE DÉVELOPPEMENT DE LA TRANSVERSALITÉ

Dans un contexte de mutation des organisations, le développement de la transversalité des compétences est plus que nécessaire. Les RH ont alors besoin d’accompagnement dans ces évolutions. Le coaching individuel ou collectif tire ainsi son épingle du jeu. De même, dans la logique de performance et de résultat qui se diffuse partout, les RH recherchent de nouveaux outils de motivation et d’évaluation compatibles avec les contraintes du statut, en particulier pour stimuler et accompagner la mobilité interne et le développement des compétences managériales.

L’EXPÉRIENCE DU PRIVÉ RECHERCHÉE

Les organisations publiques assurent l’interface entre de multiples acteurs : les élus, la population, les entreprises locales… Acteur du changement, le manager doit porter une vision à long terme qui donne du sens aux mutations, fédérer ses équipes tout en veillant au service de l’intérêt général. Sa vision de stratège, son charisme et sa capacité à piloter des projets complexes sont également très appréciés. Dans ce contexte, l’expérience mixte du privé et du public est donc plébiscitée par les professionnels des RH qui recherchent de plus en plus cette capacité de compréhension globale des enjeux. Même si le statut de la fonction publique territoriale rend encore difficile le recrutement et la fidélisation de tels profils, les collectivités locales s’efforcent de les attirer, notamment à travers leurs satellites de droit privé (EPIC, Sem, SPL) mais aussi et surtout sur des fonctions support orientées vers la recherche d’optimisation : le contrôle de gestion, la fonction achat, les systèmes d’information, la GPEC…

LES SERVICES PUBLICS LOCAUX ET LES FONCTIONS SUPPORT : « PASSERELLES DES TALENTS »

Côté candidats, les profils qui orientent leur carrière dans le public sont des cadres expérimentés issus d’entreprises travaillant avec des collectivités ou des jeunes diplômés dont l’expertise (finance, aménagement, RH, contrôle de gestion) est la bienvenue. Ils recherchent tout d’abord à donner du sens à leur carrière en s’investissant dans le développement de leur territoire, une vision à long terme, la « copétition » plutôt que la compétition, en somme, une forme d’engagement différent qui permette de conjuguer dans son travail les meilleures valeurs du public (long terme, cohésion sociale) et du privé (souci du client, logique de performance et de résultat). Les services publics locaux, souvent gérés par des entreprises publiques ou mixtes, participent fortement à cette évolution en jouant le rôle de « passerelle des talents » du privé vers le public mais aussi des collectivités elles-mêmes vers le monde de l’entreprise.

Identifier les profils d’experts et de managers sensibles aux valeurs du service public et stimuler les passerelles privé/public sont nos deux principaux enjeux chez Hudson. Cela passe par un véritable accompagnement des candidats pour sélectionner, repérer et suivre l’intégration des talents.


MAXIM PETER
Directeur Hudson Service Public

Maxim.peter@hudson.com
 
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Et si le coaching était un art?

poterie
« Ce qui est important, c’est d’accepter la terre telle qu’elle évolue, observer ses réactions, ses états, avec patience. Je tourne autour, la fais pivoter, la déplace pour avoir un autre point de vue. »

J’ai toujours ressenti une profonde analogie entre la pratique du coaching et la pratique de la sculpture. Dans les deux cas, nous avons une pépite entre les mains qui ne demande qu’à s’exprimer.

Les argiles sont toutes différentes les unes des autres. Ce premier contact avec la matière est une véritable prise de connaissance : on s’observe, on s’analyse, une première impression se dégage, on a envie d’aller plus loin, de faire un bout de chemin ensemble. Quand le coach et le coaché se sont choisis, l’aventure peut commencer !

Le modelage ou la recherche d’équilibre – Une fois l’argile installée sur une tournette le travail commence. Les débuts sont souvent pleins de prudence, de tâtonnements, on observe, on essaie de comprendre, on avance ensemble pour voir quel chemin prendre, quelle voie creuser.

La terre commence à prendre forme, je la travaille sur une face, puis sur une autre, puis sur un détail, je reviens sur le travail initial. Je rajoute des morceaux d’argile, en retire, certaines formes commencent à apparaître. Je me recule pour mieux la voir. La partie qui était à l’ombre est maintenant sous les projecteurs et fait ressortir des contradictions, des manques d’harmonie. Au cours d’un coaching, toutes les facettes de la vie professionnelle peuvent être abordées. Les questions soulevées, les réflexions engendrées, l’analyse de différents scénarios, des risques, concourent à une meilleure connaissance de soi, de la relation à l’autre, au sein d’une organisation en mouvement, qui a elle-même, son histoire, sa culture, ses perspectives.

L’évaluation des risques – Je peux passer à des techniques plus radicales, prendre plus de risques, provoquer et confronter notre ébauche, pour qu’elle réagisse, mais toujours avec un profond respect de ce qu’elle est et du chemin qu’elle semble vouloir prendre. J’essaie de l’imaginer différemment et envisage l’impact des changements sur l’ensemble. Alors, ma décision est prise, je retire avec énergie des morceaux qui me paraissent maintenant inutiles. Finalement elle est beaucoup plus légère, plus harmonieuse.

La prise de recul –Ce qui est important, c’est d’accepter la terre telle qu’elle évolue, observer ses réactions, ses états, avec patience. Je tourne autour, la fais pivoter, la déplace pour avoir un autre point de vue. Enfin, je la prends en photo, pour davantage de recul, l’observer sous un autre angle, pour voir des détails que je ne voyais pas, que j’avais pourtant sous les yeux. Les changements ainsi provoqués par une nouvelle compréhension des enjeux, de ses propres besoins, permettent au coaché d’en devenir un acteur en phase avec lui-même, et le cadre dans lequel il évolue. Ainsi le coaché avance, connaît des sentiments de découragement, de stagnation, mais aussi des avancées, des changements.

Le séchage – C’est une étape très importante. Il doit être progressif. S’il est trop rapide ou si certaines précautions n’ont pas été prises lors de la préparation, la pièce explosera à la cuisson. D’où l’importance d’avoir travaillé en profondeur en respectant le temps nécessaire à la maturation.

Ce principe est également vrai pour le coaching. Il est fréquent d’accompagner des jeunes, considérés comme hauts potentiels, à qui l’on a confié des responsabilités managériales importantes, dans des contextes très exigeants, et qui rencontrent des difficultés auxquelles ils ne s’attendaient pas : gestion de conflits, décalage de rythme, difficultés de communication. Ce manque de préparation, cette difficulté à décoder ce qui est attendu, peut les faire exploser en vol, soit par rejet de l’environnement, soit par épuisement. C’est pourquoi, il est de plus en plus fréquent que l’on nous confie des personnes à la limite du « burn out », vivant des tensions très importantes.

Un coaching durant plusieurs mois, il permet au coaché d’analyser les différentes facettes de sa personnalité, au travers des nombreuses situations qu’il rencontre, tout en prenant en compte ses besoins, ses valeurs, son environnement et l’interaction de tous ces ensembles. Cette meilleure connaissance de lui-même l’aide à développer une plus grande lucidité et authenticité, et paradoxalement, une capacité à être moins centré sur lui-même.

La consolidation – La sculpture est maintenant évidée, sèche et prête pour la cuisson. Une terre cuite est très résistante, et ceci avec des effets durables dans le temps, car elle peut supporter des environnements exigeants, et changeants. L’ouverture du four est un moment magique. Enfin, elle apparaît au grand jour, différente, mais c’est bien elle, prête à vivre sa vie, avec une existence propre.

Alors, si je reviens à la question de départ, « Et si le coaching était un art ? », j’en suis convaincue !

Le coaching est un art : l’art d’ une relation, du respect, de la justesse, de la patience, de la confrontation bienveillante, du doute, de la remise en question, du risque, de la créativité, du principe de réalité, de la curiosité, du regard, de l’autre, de l’humilité, de l’échange entre deux acteurs aux talents partagés.


 

Béatrice McCallum
Coach et Manager de l’équipe Développement Talent Management Hudson

 
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