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Et si le coaching était un art?

poterie
« Ce qui est important, c’est d’accepter la terre telle qu’elle évolue, observer ses réactions, ses états, avec patience. Je tourne autour, la fais pivoter, la déplace pour avoir un autre point de vue. »

J’ai toujours ressenti une profonde analogie entre la pratique du coaching et la pratique de la sculpture. Dans les deux cas, nous avons une pépite entre les mains qui ne demande qu’à s’exprimer.

Les argiles sont toutes différentes les unes des autres. Ce premier contact avec la matière est une véritable prise de connaissance : on s’observe, on s’analyse, une première impression se dégage, on a envie d’aller plus loin, de faire un bout de chemin ensemble. Quand le coach et le coaché se sont choisis, l’aventure peut commencer !

Le modelage ou la recherche d’équilibre – Une fois l’argile installée sur une tournette le travail commence. Les débuts sont souvent pleins de prudence, de tâtonnements, on observe, on essaie de comprendre, on avance ensemble pour voir quel chemin prendre, quelle voie creuser.

La terre commence à prendre forme, je la travaille sur une face, puis sur une autre, puis sur un détail, je reviens sur le travail initial. Je rajoute des morceaux d’argile, en retire, certaines formes commencent à apparaître. Je me recule pour mieux la voir. La partie qui était à l’ombre est maintenant sous les projecteurs et fait ressortir des contradictions, des manques d’harmonie. Au cours d’un coaching, toutes les facettes de la vie professionnelle peuvent être abordées. Les questions soulevées, les réflexions engendrées, l’analyse de différents scénarios, des risques, concourent à une meilleure connaissance de soi, de la relation à l’autre, au sein d’une organisation en mouvement, qui a elle-même, son histoire, sa culture, ses perspectives.

L’évaluation des risques – Je peux passer à des techniques plus radicales, prendre plus de risques, provoquer et confronter notre ébauche, pour qu’elle réagisse, mais toujours avec un profond respect de ce qu’elle est et du chemin qu’elle semble vouloir prendre. J’essaie de l’imaginer différemment et envisage l’impact des changements sur l’ensemble. Alors, ma décision est prise, je retire avec énergie des morceaux qui me paraissent maintenant inutiles. Finalement elle est beaucoup plus légère, plus harmonieuse.

La prise de recul –Ce qui est important, c’est d’accepter la terre telle qu’elle évolue, observer ses réactions, ses états, avec patience. Je tourne autour, la fais pivoter, la déplace pour avoir un autre point de vue. Enfin, je la prends en photo, pour davantage de recul, l’observer sous un autre angle, pour voir des détails que je ne voyais pas, que j’avais pourtant sous les yeux. Les changements ainsi provoqués par une nouvelle compréhension des enjeux, de ses propres besoins, permettent au coaché d’en devenir un acteur en phase avec lui-même, et le cadre dans lequel il évolue. Ainsi le coaché avance, connaît des sentiments de découragement, de stagnation, mais aussi des avancées, des changements.

Le séchage – C’est une étape très importante. Il doit être progressif. S’il est trop rapide ou si certaines précautions n’ont pas été prises lors de la préparation, la pièce explosera à la cuisson. D’où l’importance d’avoir travaillé en profondeur en respectant le temps nécessaire à la maturation.

Ce principe est également vrai pour le coaching. Il est fréquent d’accompagner des jeunes, considérés comme hauts potentiels, à qui l’on a confié des responsabilités managériales importantes, dans des contextes très exigeants, et qui rencontrent des difficultés auxquelles ils ne s’attendaient pas : gestion de conflits, décalage de rythme, difficultés de communication. Ce manque de préparation, cette difficulté à décoder ce qui est attendu, peut les faire exploser en vol, soit par rejet de l’environnement, soit par épuisement. C’est pourquoi, il est de plus en plus fréquent que l’on nous confie des personnes à la limite du « burn out », vivant des tensions très importantes.

Un coaching durant plusieurs mois, il permet au coaché d’analyser les différentes facettes de sa personnalité, au travers des nombreuses situations qu’il rencontre, tout en prenant en compte ses besoins, ses valeurs, son environnement et l’interaction de tous ces ensembles. Cette meilleure connaissance de lui-même l’aide à développer une plus grande lucidité et authenticité, et paradoxalement, une capacité à être moins centré sur lui-même.

La consolidation – La sculpture est maintenant évidée, sèche et prête pour la cuisson. Une terre cuite est très résistante, et ceci avec des effets durables dans le temps, car elle peut supporter des environnements exigeants, et changeants. L’ouverture du four est un moment magique. Enfin, elle apparaît au grand jour, différente, mais c’est bien elle, prête à vivre sa vie, avec une existence propre.

Alors, si je reviens à la question de départ, « Et si le coaching était un art ? », j’en suis convaincue !

Le coaching est un art : l’art d’ une relation, du respect, de la justesse, de la patience, de la confrontation bienveillante, du doute, de la remise en question, du risque, de la créativité, du principe de réalité, de la curiosité, du regard, de l’autre, de l’humilité, de l’échange entre deux acteurs aux talents partagés.


 

Béatrice McCallum
Coach et Manager de l’équipe Développement Talent Management Hudson

 
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Un outil au service de la marque employeur

« c’est en prenant en considération les différentes composantes de son « ADN » que l’Organisation pourra attirer, impliquer et fidéliser au mieux les talents et potentiels servant sa performance »

Concept clé de la GRH, la « Gestion par les Compétences » doit être appréhendée comme un véritable levier de performance.

Lire, comprendre et maîtriser ses propres compétences permet à une Organisation de s’apprécier avec justesse pour mieux s’adapter aux défis de demain:

  • Comment apprécier son identité et ses ressources actuelles (humaines, valeurs, matérielles…) ?
  • Comment envisager ses besoins de demain ?
  • Comment attirer et fidéliser les compétences de demain ?

DU CONCEPT DE « MOTIVATION » À CELUI DE « MARQUE EMPLOYEUR »

Face à un monde qui se complexifie avec des acteurs multiples et des modalités de communication de plus en plus rapides et globalisantes, les organisations doivent répondre à des enjeux toujours plus nombreux et diversifiés.

Un concept apparaît alors comme de plus en plus prégnant dans la gestion des entreprises : celui relatif à la motivation, favorisant le bien-être professionnel. Ce concept devient un ressort clé à activer afin d’accompagner les salariés dans l’appropriation des enjeux organisationnels en constante évolution.

  • Il permet de conduire une GRH « durable » car ancrée dans les spécificités structurelle de l’organisation (histoire, valeurs, hommes…) ;
  • Il participe alors à la création de la « marque employeur » de l’organisation au regard de la définition du Chartered Institute of Personnel and Development : « Une marque employeur est un ensemble d’attributs et de qualités souvent intangibles – qui rend une organisation reconnaissable, sous-entend un certain type d’expérience de travail et s’adresse à ceux qui se reconnaissent dans ses valeurs et qui sauront développer tout leur potentiel au sein de cette culture d’entreprise. »

Dans un contexte de changement continu, c’est en ancrant dans le long terme les réflexions actuelles autour des méthodes managériales, de la prévention des risques psychosociaux ou encore des facteurs de motivation au travail que l’organisation réussira à aligner « bien-être » de ses salariés et « performance »… et gagnera ainsi en impact dans sa communication interne/ externe.

DU CONCEPT DE LA « MARQUE EMPLOYEUR » À CELUI DE LA « GESTION PAR LES COMPÉTENCES »

Attirer, fidéliser, développer ses talents ? Afin de répondre à cette problématique, l’organisation doit prendre le temps de réfléchir à son identité, de prendre conscience de son « ADN ». Et cela en réalisant un travail préalable à toute action de communication : celui de décrire chacune de ses compétences spécifiques, reflet de ses valeurs et de son histoire.

Or, il existe deux grilles de lecture de la compétence.

La plus courante est celle de la compétence technique, le « Savoir faire », expertise facilement appréhendable, qui se développe par la connaissance. Elle est spécifique à un profil de poste.

Une autre lecture se réfère à la compétence comportementale, le « Savoir être » qui est plus complexe à évaluer, relève de la motivation, des traits de personnalité, des aptitudes et de l’expérience. Elle peut être transférable à plusieurs profils de poste.

Ces grilles sont interdépendantes : une compétence technique (exemple : techniques de négociation) est liée à une compétence comportementale plus générale (exemple : influencer, avoir de l’impact). Elles sont aussi évolutives car une compétence n’est jamais figée dans le temps.

Or, savoir gérer la Compétence est indispensable pour tout directeur, manager ou RH. En effet, cette gestion spécifique sert d’une part la vision stratégique de l’organisation mais permet aussi d’agir sur les leviers de développement personnel.

LA GESTION PAR LES COMPÉTENCES : TROIS DÉFIS AU SERVICE DE LA MARQUE EMPLOYEUR

  1. Organisation doit développer sa capacité à communiquer et à transmettre cette vision pour fidéliser ses collaborateurs :

    Développer une vision et la communiquer en s’appuyant sur ses valeurs et en incarnant son action dans son ADN : mettre en place des chartes managériales, des référentiels de compétences…

    FOCUS : LE REFERENTIEL DE COMPETENCES :

    Il met en évidence les comportements et attitudes attendus dans l’organisation en lien avec ses axes stratégiques.

    L’objectif de cet outil stratégique est de permettre la déclinaison homogène des processus RH en termes de recrutement, de mobilité, de fidélisation et de formation professionnelle.

  2. Elle doit prendre davantage en considération les leviers de motivation de ses salariés et réinventer une relation “manager/managé”.

    Savoir adopter une approche de “service” et de “reconnaissance” en accentuant l’accompagnement au développement et la reconnaissance des compétences individuelles…

    FOCUS : LE DEVELOPMENT CENTER

    C’est une combinaison d’exercices et de mises en situation. La passation de ce type d’évaluation permet de mesurer les écarts entre les compétences détenues par le salarié et celles requises par l’organisation et le poste visé.

    L’outil permet d’identifier et de proposer des plans de développement personnalisés dans un contexte de prise de poste, d’élargissement des responsabilités…

  3. Contraint par un principe de rentabilité, elle doit s’efforcer de gérer ses compétences en prenant conscience de sa mission “stratégique” à long terme tout en sachant l’ancrer dans une dynamique “tactique” de gestion de projets à court terme

    Savoir favoriser la coopération : les échanges transversaux et de bonnes pratiques ; développer une dynamique d’apprentissage entre les pairs / collaborateurs / responsables hiérarchiques / organisations syndicales.

    Se rapprocher de la réalité terrain en encourageant l’intelligence collective…

    FOCUS : LE TEAM BUIDING

    Le recours à cette technique d’accompagnement collectif prodigue un espace de réflexion individuelle et collective qui permet à chacun de pouvoir trouver sa place au sein du groupe et d’évoluer dans un contexte plus harmonieux.

    Il s’agit de prendre en compte ses motivations et compétences personnelles ainsi que de celles du collectif afin de définir un plan d’action servant la performance collective du groupe

Ainsi, c’est en prenant en considération les différentes composantes de son « ADN » que l’Organisation pourra attirer, impliquer et fidéliser au mieux les talents et potentiels servant sa performance.


 

NICOLE PRUD’HOMME
Directrice Hudson Talent Management

 
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